Joel on Software - Strategy Letter III: Let Me Go Back!

策略書之三：讓我換回去！

作者：周思博 (Joel Spolsky)
譯：Paul May 梅普華
Saturday, June 03, 2000
屬於Joel on Software, http://www.joelonsoftware.com

當你想讓人們由競爭者的產品改用你的產品時，必須瞭解進入障礙，而且還要瞭解得比你想像中深入，否則大家是不會換過來的，而你只好一直等了。

在某篇之前的策略書中，我寫過兩種公司間的差異：試圖贏得現有競爭的Ben and Jerry型公司，以及試圖在無競爭的新領域「搶地盤」的Amazon.com型公司。當我90年代初期在微軟參與Excel工作時，微軟是個標準的Ben and Jerry型公司。當時已確立的競爭者Lotus 123幾乎獨佔了試算表市場。當然有些新使用者買的電腦就附有Excel，不過大體上說，如果微軟想賣試算表，就得讓使用者切換過來。

這時最重要的事就是承認它。有些公司連這樣都做不到。我上一家公司Juno的管理階層就不願意承認AOL已經取得支配地位。他們會說：「還有幾百萬人還沒上網。」還說：「每個市場都可以容納兩家廠商，就像時報(Time)和新聞週刊(Newsweek)，可口可樂與百事可樂等等。」他們唯一沒說的就是「我們必須讓大家由AOL換過來。」我不知道他們在怕些什麼。或許他們認為自己害怕「喚醒睡獅」吧。某位Juno的明星程式師(不是我)很有種，肆無忌憚地在公司會議上問了個簡單的問題：「我們為什麼不多做點什麼把AOL的用戶搶過來？」結果他被拖出去罵了一個小時，還取消了本來答應的升遷。(猜猜看他後來去哪家公司？)

進入一個有競爭的市場並沒有錯。事實上即使像eBay那麼有全新型態的產品，還是會有競爭的：車庫拍賣！不要太心急。如果你的產品在某方面比較好，就有相當好的機會讓大家換過來。不過你必須策略想的思考，而策略性的思考意味著在明顯的作法外再多想一步。

要讓人們改用你的產品，唯一的策略就是消除障礙。想像現在是1991年。主導的Lotus 123試算表產品擁有100%的市場。而你是微軟Excel的產品經理。問問自己，什麼是切換的障礙？什麼事會阻止使用者變成未來Excel的客戶？

障礙
1.他們必須知道Excel而且認為它比較好
2.他們必須購買Excel
3.他們必須購買Windows才能執行Excel
4.他們必須購買把現有的123試算表轉到Excel
5.他們必須購買重寫不能在Excel執行的鍵盤巨集
6.他們必須購買學習新的使用介面
7.他們需要記憶體較多而且較快的電腦

如此類推。在大家成為你的客戶之前，把這些障礙想成他們得進行的障礙賽。如果一開始有一千個跑者，一半的人會被輪胎絆到；沒被絆到的有一半爬不過牆；爬得過去的有一半過繩梯時掉到泥坑裡；如此類推到最後可能只有一兩個人能克服所有障礙。只要有八或九道障礙，所有人都會有個理由不買你的東西。

這個計算表示如果想攻下現有的市場，消除切換障礙是必須去做的最重要的事，因為只要消除一個障礙可能就能倍增銷售量。消除兩個障礙銷量又會再倍增。微軟就由障礙清單著手處理所有的項目：

障礙	解決方案
1.他們必須知道Excel而且認為它比較好	宣傳Excel，發送展示用磁碟片，全國巡迴到處示範
2.他們必須購買Excel	原123用戶換成Excel時提供特別折扣
3.他們必須購買Windows才能執行Excel	製作一個執行時期Windows版本，隨著Excel免費附送
4.他們必須購買把現有的123試算表轉到Excel	讓Excel能讀取123試算表
5.他們必須購買重寫不能在Excel執行的鍵盤巨集	讓Excel能執行123巨集
6.他們必須購買學習新的使用介面	讓Excel能使用Lotus的功能鍵，讓你可以用原本的方式作業
7.他們需要記憶體較多而且較快的電腦	等摩爾定律解決電腦運算力的問題

效果非常的好。不斷努力消除障礙就慢慢地挖走一些Lotus的市佔率。

由舊有的獨佔轉移成新獨佔時常常可以觀察到一件事，就是會有一個神奇的「轉捩點」：某天早上醒來，你的產品就由兩成市佔率變成八成。這種翻盤通常發生得非常快(由VisiCalc到123再到Excel，由WordStar到WordPerfect再到Word，由Mosaic到Netscape再到Internet Explorer，由dBase到Access，如此類推)。發生的原因通常是最後一個進入障礙已經消失，於是突然間大家很自然地就切換了。

顯然的，解決顯而易見的進入障礙是很重要的，不過當你自認已經處理了明顯的障礙時，必須繼續找出那麼不那麼明顯的障礙。而這就是這個策略微妙之處，因為不明顯的事物也會阻止大家切換。

這裡有個例子。今年夏天我大部份時間都待在海灘邊的一間屋子裡，可是我的帳單還是寄到我在紐約市的公寓，而我又時常出去旅行。有個很不錯的網路服務PayMyBills.com應該能讓你日子過得更單純：你把所有的帳單都改寄到他們公司，他們會把帳單都掃描到網路上讓你到處都看得到。

PayMyBills每個月約九美元的費用感覺還算合理，我也在考慮是否要用，不過我以前用Internet的財務服務的運氣都不太好，比如Datek做我的財務報表就出了很多算術錯誤，害我都不敢相信他們是有執照的。所以我願意試用PayMyBills卻並不喜歡，我希望有退路可以回到原本的作法。

問題是等我用了PayMyBills之後如果不喜歡，我得逐一通知每一家可惡的信用卡公司，再度更改我的地址。這可是一大筆工夫。因為我害怕萬一要切換回來會太麻煩，所以沒有用他們的服務。之前我稱這種作法為「秘密鎖定」而且稍微讚美了一下，不過如果潛在的客戶發現了這件事就麻煩了。

這就是進入障礙。不是切換進去有多難，而是切換出來有多難。

而這也提醒我一件事，Excel的轉捩點大約發生在Excel 4.0推出的時候。而最大的原因就是Excel 4.0開始能確實寫出Lotus試算表。

沒錯，你聽到我說了。是寫出不是讀取。結果阻止大家改用Excel的原因，是因為合作的其他人還在用Lotus 123。他們不想用一個寫出的試算表只有自己能讀的產品：一個典型的雞生蛋蛋生雞問題。如果公司其他人都在用123，只有你一個人是Excel迷，即使你再喜歡，在能融入123環境之前還是不會換用Excel的。

要攻下一個市場就得消除每一個進入障礙。如果你只忽略了一個會絆到一半潛在客戶的障礙，那麼就定義來說，你就不可能獲得五成以上的市佔率，而且也永遠不能取代主要的競爭者，然後就被卡在雞生蛋蛋生雞問題的困境裡。

問題是大部份經理人就像拒絕多想一步的棋手一樣，一次只會想到一步棋。這種人大多會說：「讓大家轉進來用你的產品當然很重要，不過何必浪費我有限的工程預算讓大家轉換出去囑？」

這實在是很幼稚的策略。讓我想起那些獨立的書商，他們說：「我為什麼要讓大家在我店裡舒適地看書？我要他們來買書！」然後某一天Barnes and Nobles在店裡安排沙發和咖啡廳，簡直就在求大家到他們店裡看書就好而不用買書。於是這些客戶全都到他們店裡一坐就是幾個小時用髒手抓著書看。不過客戶找到想買的書的機率，和他們待在店裡的時間是成正比的。於是連在愛荷華市最小間的Barnes and Nobles超市每分鐘都可以賺進幾百美元，而獨立書店則關門大吉。親愛的，曼哈頓上西部的Shakespeare and Company書店並不是因為Barnes and Nobles的價錢低才關門的，真正原因是Barnes and Nobles店裡的人比較多。

這個策略較周詳的作法並不是對潛在客戶施壓。如果某人還不是你的客戶，試圖鎖定他們並不是個好主意。等你有100%市佔率時再來跟我談鎖定吧。在那之前談鎖定實在是太早了點，如果有客戶發現你的意圖，你只是在花工夫把他們鎖在外頭罷了。沒有人會想切換到一個以後會讓他們失去自由的產品。

讓我們舉個更新的例子，ISP是個很競爭的市場。幾乎沒有ISP會提供服務在客戶離開後把電子郵件轉寄到其他電郵地址。這是個最糟糕的小氣想法，而我很驚訝竟然沒有人發現。如果你是個想讓大家切換進來的小ISP，人們會擔憂最大的障礙就是要把新的電郵地址通知朋友。所以他們根本不想試用你的服務。即使試了暫時也不會把新地址告訴朋友，以免過一陣子就不用了。這表示新的電郵根本不會收到多少信，也表示他們並不會真的試用，當然也不會知道自己是否比較喜歡你的服務。結果是雙輸。.

現在假設某個勇敢的ISP作出下面的承諾：「試試我們吧。如果你用了之後不喜歡，我們會維持你的電郵信箱，還會免費把你的電子郵件轉寄到任何其他ISP。永遠有效，你要換幾次ISP都可以，只要通知我們，我們就是你永遠的轉寄服務。」

當然囉，事業經理人會反對。我們為什麼應該讓客戶容易離開服務呢？因為他們太短視了。那些人現在並不是你的客戶，試圖在他們成為你的客戶之前鎖定他們，只會把他們鎖在外頭。不過如果你做了承諾讓他們在不高興時可以容易離開，突然間就消除了另一個進入障礙。就如前面我們所學到的，即使只消除一個進入障礙都會對轉換有重大的作用，隨著時間流轉，等你敲掉最後一個進入障礙時，大家就會開始湧入，而生活也暫時變得美好。直到某人對你做一模一樣的事。